Produktmanagement im Technologiesektor – Tipps zu den Themen Produktmanagement und Innovation. Von Andreas Rudolph
Heute habe ich eine lose Folge von Artikeln zusammengestellt, die sich mit dem Thema der „Innovationsfähigkeit“ befassen.
Ausschlaggebend war ein Artikel in der heutigen Printausgabe des Handelsblattes, wonach die meisten DAX-Unternehmen sich mehr oder weniger noch immer mit denselben Produkten befassen, wie damals bei ihrer Gründung.
Dieses inkrementelle Entwickeln am alten Konzept könnte sich in einer Welt der disruptiven Änderungen irgendwann rächen.
Der erste Artikel zeigt, wie eine Firma ihre Innovationskultur ändert, und worauf es dabei ankommt.
Joe Artese, Business Analyst bei Innocentive schreibt in diesem Artikel über „Innovation Culture….“ (siehe zu allen Artikeln die weiterführenden Links am Artikelende) von seiner Erfahrungen mit einer innovationfördernden Unternehmenskultur. Grundlage seines Artikels ist ein inspirierendes Webinar eines Experten, das dort auch angegeben wird.
Demnach sollten viele Firmen, die nach Innovationen suchen, zunächst einmal ihre Unternehmenskultur öffnen. Zu einem innovationsfördernden Klima gehört zuallererst oft ein Umdenken des Managements, weil in innovativen Firmen Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen (müssen), und Hierarchien abgebaut werden.
Sobald sich die Manager an den mündigen Mitarbeiter gewöhnt haben, kann man sie zu internen Unternehmern machen, und man kann die Fehlerkultur verbessern und die Kreativität fördern.
Die spannende Frage innerhalb des Unternehmens, aber auch innerhalb der Branche oder Industrie lautet: „Wie wichtig ist die Vielfalt“?
Der Spiegel berichtet beim Thema „Innovationsforschung“, daß es ganz besonders auf die Vielfalt ankommt. Grundlage für diese Erkenntnis sind Arbeiten von Forschern, die zu dem folgenden Ergebnis kommen:
Einige Wissenschaftler verfolgen jetzt einen neuen Ansatz: Sie glauben, dass die Produktvielfalt einer Volkswirtschaft über ihre Innovationskraft und damit ihre langfristigen Wachstumsaussichten entscheidet…..
Dauerhaft wächst ein Land dagegen, wenn seine Unternehmen Marktführer in zahlreichen Nischen sind, die für ihre einzigartigen Produkte hohe Preise durchsetzen können. Pietronero nennt das „Ökonomische Fitness“.
Was in der Betriebswirtschaft stimmt, kann auch auf volkswirtschaftlicher Ebene nicht verkehrt sein – und umgekehrt; innovative Produkte gestatten normalerweise eine Preissetzung über dem Durchschnitt, und gute Preise (bzw Margen) erlauben Investitionen in innovative Produkte.
Hinter innovativen Produkten steckt ganz oft eine Vielfalt von Erfahrungen, die sich zu Neuem kombinieren lassen.
Übersetzt bedeutet dies, daß eine diverse Mitarbeiterschaft wichtig ist, und ein heterogenes Netzwerk, daß die Firmen an dem Heimatstandort bilden.
Der Ansatz der Open Innovation setzt den Gedanken der Vielfalt in einen Prozess um, wie die Site „http://www.crowdsourcing.org“ postuliert:
Use of sources outside of the entity or group to generate, develop and implement ideas. In a world of widely distributed knowledge, where the boundaries between a firm and its environment have become more permeable, companies cannot afford to rely entirely on their own research and ideas to maintain a competitive advantage.
Der Artikel „Weighing the Costs and Benefits of Open Innovation“ bespricht die Kosten-/ Nutzenrelation für Open Innovation. Hierbei wird die Lufthansa Cargo zitiert, die zu folgendem Ergebnis gekommen ist:
„Aside from the hundreds of ideas that the community submitted (you can see the winners here), one of the biggest positives to come out of it was a newfound openness to new ideas, internally. A new ‘Innovation Management Team’ came into being, and the company’s internal “processes” and “thinking” about innovation changed. An unintended (but not altogether surprising) benefit was that customers also began to think of the company as more innovative, and Lufthansa Cargo’s perception against its competitors improved. On top of that, as Zynga suggested, Pfeifer said receiving ideas from those outside the industry was especially helpful.“
Auch hieran kann man sehen, daß die Innovation ein Prozess ist, der letztendlich mit Offenheit startet – Offenheit insbesondere dem Anderen gegenüber.
Auf der anderen Seite hat Innovationsfähigkeit auch etwas mit dem Image zu tun, daß eine Firma im Markt hat.
Innovationen werden ja oft als Allheilmittel verstanden, was sie in vielen Fällen ja auch sind. Trotzdem erinnert der Artikel „When should you NOT innovate?“ daran, daß es auch Umstände geben kann, in denen es besser ist, im Althergebrachten verhaftet zu bleiben.
Der Artikel nennt als Beispiel Expeditionen, die beinahe schief gegangen sind. Dort waren nicht Innovationen gefragt, sondern andere Qualitäten. Auf der Grundlage dieser Einstimmung nennt der Autor 21 Situationen, in denen man analog nicht innovieren sollte. Darunter sind Beispiele wie die Folgenden:
…When there is no real business need and it’s only nice to have.
When everyone fears failure.
When everyone will attack and ridicule the newness of an idea.
Wir sehen hieran, daß es gute Gründe geben kann, warum man keine Innovationsstrategie benötigt. In den anderen Fällen kommt es auf Vielfalt an, und auf Mitarbeiter, die die notwendigen Freiräume haben. Dabei kann ein „Open Innovation“ Ansatz Firmen dabei helfen, sich mental zu öffnen.
Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen.
In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:
Ich arbeite seit vielen Jahren in der Softwareentwicklung für Unternehmensanwendungen bei der SAP SE. Dieser Blog ist privat, und die Meinungen sind meine eigenen. Sie sind hier richtig, wenn sie sich für Praxiserfahrungen im Produktmanagement für Investitionsgüter interessieren.
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