Strategische Veränderungsprozesse und die Innovation

Viele Artikel hier handeln von dem besonderen Nutzen, den eine Innovationstrategie für ein Unternehmen haben kann. Für viele Unternehmen bedeutet das Einschwenken auf eine Innovationsstrategie jedoch auch eine Herausforderung.

Das liegt daran, daß Pläne und Strategien nur die halbe Miete sind. Eine Innovationsstrategie muss auch umgesetzt werden. Diese Umsetzung ist aber aus verschiedenen Gründen nicht immer einfach, und sie hängt von vielen Parametern ab.

Oft geht die Umsetzung auch nicht ohne Wandel vor sich – mit all den Merkmalen, die Änderungsprozesse mit sich bringen. Umsetzungsprobleme können aber jede Innovationsstrategie gefährden. Daher stellt sich gerade für kleine Unternehmen die Frage, wie man diesen Wandel begleitet.

Hierfür gibt es praktikable Vorgehensweisen, und einige Vordenker.

Wandel ist nicht einfach

Wenn man Faktoren, wie die Ressourcensituation, die Kunden, das Unternehmensumfeld oder sonstige Imitationen außen vor läßt, erweisen sich folgende Bereiche oft als hinderlich bei der Umsetzung der (Innovations-) strategie:

  • unklare Pläne,
  • mangelnde Einsicht der Mitarbeiter in die Strategie.
  • eine Strategie, die die Fähigkeiten und die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht berücksichtigt.

Anderungsprozess

Eine Möglichkeit, mit den geschilderten Herausforderungen umzugehen, ist es, den Änderungsprozess aktiv einzuleiten.

John P. Kotter definiert die folgenden Phasen des Veränderungsprozesses (siehe Wikipedia-Link in der Anlage).

  • „Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
  • Führungskoalition aufbauen
  • Vision und Strategie entwickeln
  • Vision kommunizieren
  • Hindernisse aus dem Weg räumen
  • Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
  • Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen
  • Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern“

Umsetzbare Strategien

Ein wichtiger Teil dieses Änderungsprozesses ist es, daß Geschäftsleitung und Produktmanagement die Strategien so entwerfen, daß sie auch die Umsetzbarkeit im Auge behalten. Eine gut ausführbare Strategie muss aktiv geplant werden, weshalb Planung und Umsetzung oft nicht zu trennen sind.

Sie sollte zudem integriert sein und überprüfbar. Desweiteren sollte so ausgestaltet sein, daß sie unterstützend wirkt, und, daß die Mitarbeiter ihr folgen können.

Schritte

Sobald man die notwendige strategische Zielrichtung kennt, entwickelt man im nächsten Schritt die Strategie im Hinblick auf die Ausführung weiter. Dieser Teil des Strategieentwurfs besteht aus den folgenden vier Schritten:

  • Man selektiert strategische Initiativen, indem man sich Themenbereiche vornimmt, die man abdecken will.
  • Man ordnet den einzelnen Themen den jeweiligen Verantwortlichen zu.
  • Man übersetzt die Initiativen in strategische Ziele.
  • Man weist den einzelnen Initiativen die notwendigen Ressourcen zu.

Auswahlprozess

Um die richtigen strategischen Initiativen auszuwählen, sollte man zunächst mit den strategischen Ziele beginnen. Diese Ziele gruppiert man anschließend in Themenbereiche und erstellt daraus eine strategische Landkarte. Anschließend ordnet man Leistungskriterien und Maßnahmen zu, und wählt so die geeigneten Initiativen aus.

Sobald man die strategischen Initiativen gewählt hat, definiert man die Verantwortlichkeiten, indem man entscheidet, wer das Thema treibt, und wer es personell unterstützt.

Definition der Strategie

Eine Innovationsstrategie entwirft man wie andere Strategien auch, normalerweise in den folgenden Schritten:

  • Klären des Zwecks („Mission“), der Vision und der Werte des Unternehmens. Diese Überlegungen beantworten letztendlich die Frage, warum und wozu die Unternehmung tätig ist, bzw weshalb sie existiert.
  • Prüfen der aktuellen Situation. Hierzu erhebt man die externen Faktoren, die internen Faktoren und man analysiert die derzeitige Strategie
  • Erstellen einer strategischen Zielrichtung. Hierfür definiert man Ziele und beantwortet die Frage, auf welche Weise die Unternehmung in Zukunft Werte schaffen will.

Fazit

Strategie und Umsetzung lassen sich schwer trennen. Es gibt jedoch bewährte Vorgehensweisen, um mit den Umsetzungschwierigkeiten umzugehen. Ich habe hier nur einen großen Rahmen gezeigt. Es gibt jedoch sehr viele weiterführende Hilfestellungen.

So habe ich Ihnen im Anhang zu diesem Artikel einige Webseiten von Leuten aufgelistet, die mit Änderungsprozessen vertraut sind, und die Ihnen hilfreiche Informationen liefern können.

Weiterführende Informationen

Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:

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2 Responses to “Strategische Veränderungsprozesse und die Innovation”

  1. Ernst Holzmann sagt:

    Aus eigener Erfahrung (war in mehreren Change-Prozessen, z.B. bei Siemens Nixdorf, Francotyp-Postalia und aktuell bei TNT Post involviert) weiss ich, dass für den Erfolg speziell von Cultur Change nicht nur die Berücksichtigung der beschriebenen Prozesse und einzelnen Schritte entscheidend sind, sondern ganz speziell die Menschen an der Spitze des Unternehmens. Von diesen Verantwortlichen werden keine „Sonntagsreden“ erwartet, sondern ganz besonders „walk the talk“ oder frei nach J.W.v.Goethe : „Erfolg hat drei Buchstaben, nämlich TUN“! Die verantwortlichen Personen müssen als VORBILD agieren, nämlich:
    – Verantwortung übernehmen
    – Optimismus ausstrahlen
    – Richtung geben
    – Bescheidenheit zeigen
    – Inspirieren
    – Leidenschaftlich agieren
    – Diszipliniert sein
    Wenn dann noch den „Betroffenen“ das entsprechende Incentive aufgezeigt wird (d.h. was haben wir davon, wenn wir aus den eingefahrenen Strukturen ausbrechen) und wenn „wir sitzen alle in einem Boot“ nicht nur erzählt, sondern vorgelebt wird, kann eigentlich nicht mehr viel schief gehen.

    Viele Grüße
    Ernst Holzmann

    • Danke. Ja, da kann ich nur zustimmen. Speziell bedeutet ja „Innovation“ das Aufgeben alter Vorgehensweisen. Sowas kann nur dann erfolgreich funktionieren, wenn die Mitarbeiter den Nutzen verstehen, und daran teilhaben. Zudem sollten Aenderungen nicht nur Mitarbeiter betreffen, sondern Jedermann.