Produktmanagement im Technologiesektor – Tipps zu den Themen Produktmanagement und Innovation. Von Andreas Rudolph
Das Thema disruptive Innovation war hier schon öfters ein Thema. Und auch über den Erfinder Clayton Christensen habe ich schon häufiger geschrieben.
Dabei ist klar geworden, daß disruptive Innovationen schwer zu managen ist, und deshalb gerade für Marktführer problematisch werden kann.
Um nur zwei Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit zu nennen: die Firmen Kodak und BlackBerry Sind gerade kürzlich Opfer einer disruptiven Umwälzung geworden. Dies zeigt, dass dieser spezielle Typus von Innovationen ernst genommen werden sollte.
Neulich ist mir ein Managementansatz aufgefallen der durchaus hilfreich sein kann, um mit dieser Art von Innovation besser umzugehen. Heute möchte ich Ihnen diesen Ansatz vorstellen und mir Gedanken über die Anwendbarkeit machen.
In seinem Artikel →A New Approach to Manage Disruptive Innovation in an Environment of High Uncertainty schreibt José A Briones, daß das Management disruptiver Innovationen eine Strategie erfordert, die die gegensätzlichen Ziele, Flexibilität und Kontrolle, unter einen Hut bringt:
The key to success in disruptive innovation is the use of a strategy that reconciles opposite needs: flexibility and control. A framework of controlled iteration can provide the right level of flexibility while at the same time give management the information required for proper allocation of resources. It’s time for an innovation in innovation itself.
Um diesen Anspruch gerecht zu werden, hat Briones ein System entwickelt das die einzelnen Managementphasen des Innovationsmanagements nicht sequenziell angeordnet werden, sondern in Form einer Spirale.
Im Gegensatz zu dem starrem Vorgehen bei einer sequenziellen Bearbeitung erlaubt ein spiralförmiger Ansatz ein interaktives und agiles Herangehen.
The need for effective approaches to the management of innovation projects led to the development of the Spiral System for disruptive innovation management. This method applies an iterative, agile approach to market and business development. Development projects are classified based on degree of uncertainty and managed along project tracks appropriate to the level of uncertainty. Finally, appropriate innovation tool sets are employed based on the best fit between information available and decision making needs.
Wie Sie unter dem oben (oder unter Weiterführende Information) angegebenen Link genauer nachlesen können teilt er den Bearbeitungsstand in drei Ebenen ein und verwendet für die für jede Ebene unterschiedliche Werkzeuge
- Classifying projects according to the degree of uncertainty
- Adopting a controlled iterative process to discovery
- Using the right analysis tools that correspond to the level of uncertainty at each iteration level
Er unterscheidet vier Phasen- angeordnet in einer Matrix – mit jeweils unterschiedlichen Aufgaben, die iterativ durchlaufen werden sollten:
Er selbst nennt in dem Artikel einige Vorteile seines neuen Verfahrens:
Erfahrungen aus der Softwareentwicklung zeigen, daß agile Methoden sehr viele Vorteile haben. So erlauben Sie schnellere Iterationen, und sie unterstützen direkte Feedbackzyklen. Auch kann man mit ihnen weitaus flexibler vorgehen und schneller umsteuern, als dies mit den herkömmlichen Wasserfallmethoden möglich ist.
Der hier vorgestellte Ansatz wendet im Prinzip die agilen, iterativen Methoden der Softwareentwicklung auf das Innovationsmanagement an. Da gerade Innovationen Flexibilität und häufige Realitätschecks erfordern, kann ich mir sehr gut vorstellen, daß diese Herangehensweise von Vorteil ist.
Auch erscheint mir die Idee sehr sinnvoll, dass der Ansatz gezielt versucht die Erfolgsrate zu verbessern, in dem er möglichst frühzeitig ungeeignete Lösungen aussortiert. Dies erinnert mich an weitere iterative Entwicklungsmethoden, wie zum Beispiel das Design Thinking.
Ein zentrales Problem der disruptiven Innovation verbessert der Ansatz jedoch leider nicht.
Marktführer können deshalb so schwer auf disruptive Innovationen reagieren, weil gerade es gerade die Prozesse, die sie selbst groß gemacht haben („Erfolgsfaktoren“) sind, die solche Innovationen aussondern.
So fällt es zum Beispiel einer Firma wie Kodak, die Filme herstellt naturgemäß schwerer auf digitale Fotoapparate zu reagieren als dies ein Neueinsteiger könnten, alleine schon, weil Kodak etwas zu verlieren hat.
Bei diesem Dilemma hilft meiner Meinung nach nicht, dass man den Prozess des Innovationsmanagement selbst ändert, indem man Iterationen einbaut.
Vielmehr sollte man so vorgehen, wie Christensen es fordert: man soll disruptive Innovation so lange organisatorisch separat halten, und nicht über die Hauptorganisation abwickeln, bis sie sich etabliert hat.
Die neue Methode erscheint mir sinnvoll, alleine schon, weil sie die iterative Vorgehensweise unterstützt.
Aus den oben genannten Gründen würde ich Ihnen raten, die neue Methode generell zu verwenden, um Innovationen zu managen.
Um speziell mit disruptiven Herausforderungen fertig zu werden, sollten Sie auch organisatorische Maßnahmen ergreifen, oder zumindest im Hinterkopf haben, wie die oben erwähnte Trennung.
Im Internet finden Sie folgende weiterführende Artikel:
In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:
Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:
Ich arbeite seit vielen Jahren in der Softwareentwicklung für Unternehmensanwendungen bei der SAP SE. Dieser Blog ist privat, und die Meinungen sind meine eigenen. Sie sind hier richtig, wenn sie sich für Praxiserfahrungen im Produktmanagement für Investitionsgüter interessieren.
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