Produktmanagement im Technologiesektor – Tipps zu den Themen Produktmanagement und Innovation. Von Andreas Rudolph
Schumpeter hat den Innovationsbegriff vor Jahren in einer Art und Weise definiert, die auch heute noch universelle Gültigkeit hat.
Und zwar hat er sinngemäß gesagt, dass eine Erfindung erst dann zu einer Innovation wird, wenn man diese auch in ein Produkt umsetzt. Damit nicht genug – man muss zudem reale Kunden davon überzeugen, das neue Produkt zu kaufen und zu benutzen.
Demnach gehören die Themenbereiche „Geschäftsmodell“ und „Innovation“ untrennbar zusammen.
In ihrem Buch →Business Model Generation stellen Osterwalder und Pigneur einen Canvas vor, der sich gut dazu eignet, ein Geschäftsmodell zu entwerfen.
Dabei kann man diesen Canvas dann verwenden, wenn man an eine Neugründung denkt. Man kann ihn aber auch dann verwenden, wenn man als Entwicklungsteam an der Weiterentwicklung seines Produktes arbeitet.
Weiter unten im Kapitel „Weiterführende Informationen“ finden Sie einen Link zu dem Bereich der Webseite der beiden Autoren, in dem der Canvas erläutert wird. Dieses Wissen will ich hier nicht in aller Ausführlichkeit wiederholen. Dort können Sie sich auch einen leeren Canvas herunterladen, um direkt damit zu arbeiten.
Kurz gesagt besteht der Canvas aus mehreren Bereichen, die sich jeweils einen unterschiedlichen Aspekt widmen, der bei der Erstellung eines Business Modells relevant ist. Üblicherweise geht man die einzelnen Bereiche in einer bestimmten Ordnung durch. Ich möchte die Funktionsweise kurz an einem Beispiel erklären.
Meistens fängt man rechts auf dem Canvas damit an, daß man sich die Kundengruppen überlegt, die man mit seinem Produkt bedienen will. Nehmen wir hier an, dass wir eine mobile Applikation für ein Handy entwickeln möchten, mit der man zum Beispiel ein Ernährungsbuch führen kann.
Zumeist werden Ernährungsbücher von Menschen geführt, die entweder auf ihr Gewicht achten möchten, oder die aus anderen gesundheitlichen Gründen festhalten wollen, was sie essen. Manche dieser zukünftigen Nutzer verwenden mobile Geräte. Andere (oder dieselben) potentielle Nutzer verwenden einen Desktop PC. Wiederum andere nutzen ein Notizblock.
Mit diesen Informationen könnte man sich nun zum Beispiel die folgenden Segmente definieren:
Jeder zukünftige Nutzer hat einen Grund dafür, daß er Zeit darauf verwendet, einen Ernährungstagebuch zu füllen. Sicher würden manche solcher Nutzer Geld für eine Software Geld bezahlen, die ihnen hierbei die unnötige Arbeit abnimmt.
Dabei arbeiten viele Nutzer wahrscheinlich tagsüber an ihrem Handy und abends vielleicht in Ihrem PC. Diese Nutzer würden es als sinnvoll erachten, wenn Sie ihre Daten irgendwie zwischen den Geräten austauschen könnten.
Ein Nutzer ohne eigenen PC würde es unter Umständen für sinnvoll erachten, daß er sein Ernährungstagebuch ausdrucken kann, oder, daß er seine Notizen einscannen darf.
Sobald man die Kundensegmente und deren Anforderungen kennt, kann man sich die Frage stellen, auf welchen Kanälen man diese Kundengruppen erreicht. PC Nutzer kann man dadurch erreichen, daß man ihnen eine Software zur Verfügung stellt, mit der sie auf ihrem heimischen PC arbeiten können.
Wieder andere PC Nutzer könnte man dadurch erreichen, dass man ihnen eine Datenbank in einer Cloud anbietet, die sie von überall her erreichen können. Über diesen Kanal der Cloudlösung könnte man unter Umständen auch die Handynutzer erreichen.
Papier Nutzer könnte man dadurch entlasten, daß man ihnen eine Scanfunktion anbietet, über die sie ihre Ernährungsdaten erfassen können. Diese könnte man zum Beispiel über öffentliche Scan-Stationen erreichen.
Mit dem PC Benutzern im Beispiel könnte man eine Beziehung aufbauen, indem man über den Handel geht, und dort eine Software auf CD anbietet. Die Nutzer von Handys oder Cloud-Lösungen könnte man erreichen indem man ihnen eine Webseite anbietet.
Speziell für die Online Nutzer könnte man auf der Webseite zum Beispiel Ernährungstipps veröffentlichen. Wenn diese Informationen hinreichend interessant sind, könnte man sogar erreichen daß die Nutzer häufiger vorbeischauen, und sich so eine Beziehung ergibt.
Mit der beschriebenen Lösung könnte man Geld verdienen, indem man entweder die Software verkauft oder aber, indem man den Speicherplatz kostenpflichtig anbietet, den die Anwendung in einer Datenbank benötigt.
Alternativ hierzu könnte man die Datenspeicherung kostenlos anbieten, dafür aber Geld für die Ernährungstipps verlangen, oder für einen Scan- und Druckservice.
Die Schlüsselaktivitäten beschreiben die Aktionen, die notwendig sind um den Kunden die Value Propositions zu erfüllen. Im konkreten Fall müsste man vermutlich folgende Aktivitäten vorsehen
Schlüsselressourcen sind die Ressourcen, die man benötigt, um die Schlüsselaktivitäten durchzuführen. Um diese Aktivitäten umzusetzen, benötigt man in dem Beispiel Softwareentwickler, Vertriebsfachleute und Systemadministratoren.
Weitere Schlüssel Ressourcen sind sicher die Computer, auf der man die Cloud-Lösung bereitstellt, sowie die Webseite zusammen mit den Mitarbeitern, die die Inhalte zu Ernährungsfragen zur Verfügung stellen.
Viele reale IT Projekte kommen nicht ohne kompetente Partner aus. Auf der einen Seite benötigt man oft erfahrene Partner um ein Konzept umzusetzen. Auch können einem Partner auch dabei helfen, das Angebot entsprechend breit aufzustellen.
In dem beschriebenen Beispiel könnte es zum Beispiel sinnvoll sein, dass man die Webseite mit den Inhalten zu Ernährungsfragen, Partnern öffnet. Man könnte zum Beispiel Ärzte engagieren, hier bezahlte Fachartikel zu veröffentlichen.
Dafür müsste man ihnen aber wahrscheinlich auch einige Schlüsselaktivitäten widmen, bzw Ärzte als Schlüsselressourcen sehen, und zum Mitmachen begeistern.
Die Kostenstruktur ergibt sich aus den Kosten die notwendig sind, um die Schlüsselaktivitäten durchzuführen, oder aber, um Schlüsselressourcen und Partner zu beschäftigen.
Im konkreten Beispiel würde man allerdings auch Kosten für den Computer tragen müssen. Auch müsste man dem Handel einen gewissen Anteil zugestehen. Und man müsste vermutlich die Kosten für die Wartung der Software einkalkulieren.
Wie das Beispiel zeigt, deckt der Canvas die einzelne Elemente eines Business Planes ab. Er hilft einem insbesondere dabei, seinen Plan als geschlossene Einheit zu verstehen. Auch ermöglicht der Canvas die Diskussion innerhalb eines Teams – sofern jedes Teammitglied die Methodik kennt.
Bei der Arbeit wird einem schnell klar, dass die einzelnen Teile eines Business Planes eng zusammenhängen, und dass man letztendlich auch konkrete Anforderungen an ein Produkt formuliert, während man den Canvas ausfüllt. Der Vorteil der Arbeit mit dem Canvas ist hierbei, dass man einen direkten Zusammenhang zwischen der Anforderung und Geschäftsergebnis sehen kann.
So hat man sozusagen sowohl die Kosten-, als auch die Ertragsseite im Blick.
Wie der Teil mit den Ärzten gezeigt hat, kommt man während der Entwurfsarbeit oft an Stellen, für die man sein Modell erweitern muss. Der Canvas hilft einem auch dabei, diesen Erweiterungsbedarf zu erkennen und auch gezielt umzusetzen. Man kann sich nämlich an den betreffenden Stellen fragen: „Was muss ich wo noch ändern, damit diese Erweiterung in sich stimmig ist?“.
Insgesamt halte ich das Tool für durchaus sinnvoll einsetzbar.
Im Internet finden Sie weiterführende Artikel, in denen Sie mehr Informationen über die vorgestellten Konzepte:
In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:
Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:
Ich arbeite seit vielen Jahren in der Softwareentwicklung für Unternehmensanwendungen bei der SAP SE. Dieser Blog ist privat, und die Meinungen sind meine eigenen. Sie sind hier richtig, wenn sie sich für Praxiserfahrungen im Produktmanagement für Investitionsgüter interessieren.
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