Produktmanagement im Technologiesektor – Tipps zu den Themen Produktmanagement und Innovation. Von Andreas Rudolph
Der heutige Artikel Harvard Business Review mit dem Titel →Ranking Die innovativsten Unternehmen der Welt geht auf ein neues Buch der Autoren Clayton Christensen, Jeffrey H. Deyer und Hal B. Gregersen zurück. Sowohl das Buch, als auch der entsprechende HBR Artikel war hier bereits ein Thema (siehe Weiterführende Informationen am Ende des Blogposts).
Die Autoren haben jetzt an einem Ranking gearbeitet, und dabei einige Mythen geklärt, die sich gerne um das Thema „Innovation“ ranken.Wie in dem Artikel und dem dort verlinkten Blogbeitrag von Christensen, Deyer und Gregersen zu lesen ist, haben die Autoren für das Ranking eine Methode aus ihrem Buch verwendet. Die Methode, die Grundnannahmen und die besagten Mythen werden heute das Thema sein.
Christensen, Deyer und Gregersen haben für ihr Ranking der innovativsten Unternehmen eine Methodik verwendet, die sie in ihrem Buch „The Innovator’s DNA“ als die „Innovation Premium“ bezeichnen. Diese Methode stützt sich auf eine Befragung von Investoren, die die Innovationsfähigkeit der einzelnen Firmen heute und in der Zukunft einschätzen. Wie erwähnt, waren das Buch, und der passende HBR Artikel (siehe →Kreativität: Die Innovatoren-DNS – jetzt leider kostenpflichtig) bereits früher ein Thema hier. In meinem früheren Artikel finden Sie jedoch die zentralsten Ideen wieder zu der Frage wie laut der drei Professoren die Entdeckerqualitäten eines innovativen Managers aussehen können (siehe →Think Like an Innovator – Vier Strategien, die Innovationen hervorbringen).
Die Methode „Innovator Premium“ wird von Jeff Dyer in seinem →Blog-Beitrag ausführlich beschrieben (siehe den Forbes – Artikel →The Innovators Premium: An FAQ). Er befasst sich in seinem Blog-Beitrag mit verschiedenen Fragestellungen zur Methode. Mir geht es in meinem heutigen Fazit um zwei Formulierungen zum Thema Innovation, die ich für besonders wichtig halte.
Die von Dyer in seinem Blogbeitrag zitieren Autoren A.G. Lafley und Ram Charan geben das alte Grundgesetz der Innovation in eigenen Worten wieder. So hat schon Schumpeter gesagt, daß Innovationen daraus bestehen, daß neue Ideen in wirtschaftlichen Erfolg umgesetzt werden (reine Erfindungen, die nicht in Produkte umgesetzt werden, sind demnach auch laut Schumpeter keine Innovationen):
„A.G. Lafley and Ram Charan who have written: “An invention is a new idea that is often turned into a tangible outcome, such as a product or a system. An innovation is the conversion of a new idea into revenues and profits [italics in original]…Invention is needed for innovation to take place. But invention is not innovation. In many companies inventions that result in patents are considered innovations. These companies are often touted as “innovative.” In fact, there is no correlation between the number of corporate patents earned and financial success. Until people are willing to buy your product, pay for it, and then buy it again, there is no innovation. A gee whiz product that does not deliver value to the customer and provide financial benefit to the company is not an innovation. Innovation is not complete until it shows up in the financial results.” (A.G. Lafley & Ram Charan, 2008. The Game Changer, New York: Crown Publishing, pg. 21).”
Dyer gibt auch eine implizite Erklärung zu der Frage, was denn nun zuerst da ist: Die Marge eines Unternehmen oder die Innovation, bzw ob die Marge als Kennzahl überhaupt geeignet ist, um ein Unternehmen zu steuern.
Er kommt zu dem Ergebnis, daß nicht die Marge/ Profitabilität wichtig ist, um die Innovationskraft einer Firma zu bewerten, sondern eine Marktbewertung, die sich nach anderen Kriterien richtet:
“The ones that do get the premium are those whose value is greater than that of companies which are comparably profitable. A good case in point is Celgene, #6 on this year’s list. Their profitability is considerably lower than that of their biotechnology peer, Gilead Sciences, but they are valued more highly in the market. Because of its high profitability, we ascribe a very high value to Gilead’s existing business. Because its actual value is only slightly more than this, it only ranks #116 among the firms we examined.”
Das Ranking selbst ist sehr interessant (siehe den erwähnen HBR Artikel). Viel interessanter ist jedoch, daß das Ranking im Prinzip mit einigen üblichen Mißverständnissen auf räumt, die man immer wieder gerne hört. Darum geht es in den folgenden Unterkapiteln.
Viele Leute gehen davon aus, daß „Kreativität“ Innovation ausmacht. In Wirklichkeit gilt immer noch Schumpeter’s Gesetz, in dem Artikel wiedergegeben durch ein Zitat von A.G. Lafley and Ram Charan ((A.G. Lafley & Ram Charan, 2008. The Game Changer, New York: Crown Publishing, pg. 21).
Demnach gilt: Nur erfinden reicht nicht – man muß aus den Erfindungen auch erfolgreiche Produkte machen (und diese Produkte pflegen). Demnach leistet jeder Mitarbeiter wichtige Beiträge, und nicht nur eine kleine Elite von Forschern, etc. Auch ist es eben wichtig nicht nur über die „fancy features“ nachzudenken, sondern eben auch über die Umsetzbarkeit.
Zumindest, wenn Ihr Unternehmen eine Innovationsstrategie anstrebt, gilt dieser Lieblingssatz des Upper-Managements und der Finanzwirtschaft eben nicht uneingeschränkt, wie das Beispiel von Celegene und Gilead Sciences zeigen.
Vielmehr lenken Margenziele (die man zu einseitig verfolgt) eher von der Steigerung der Innovationskraft ab – man muss als innovatives Unternehmen auch einmal Dinge probieren, auch wenn sie nicht unmittelbar zu Profit führen.
Man denkt oft, Innovation wäre eine Geheimwissenschaft, die nur von den Einstein’s und den Da Vinci’s geleistet wird und geleistet werden kann. Im Gegenteil; Es ist offensichtlich erlernbar, ein Unternehmen so zu führen, daß die Mitarbeiter innovativ arbeiten können (siehe hierzu die Entdeckerqualitäten aus dem Artikel „Die Innovatoren-DNS“, bzw meinem früheren Beitrag dazu).
Zu Innovation gehört natürlich auch, daß die Firma innovativ sein will. Daher kommt der Rolle einer guten HR Strategie eine so hohe Bedeutung zu. Auch gehört dazu, daß eine Firma innovativ sein kann – daher ist die Qualität wichtig.
In Wirklichkeit ist Innovationsfähigkeit ein stückweit auch eine Wahrnehmungsproblematik, und sie hängt vom eigenen Markt ab, wie die folgenden Punkte implizieren:
Im Internet finden Sie weiterführende Artikel, in denen Sie mehr Informationen über die vorgestellten Konzepte:
In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:
Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:
Ich arbeite seit vielen Jahren in der Softwareentwicklung für Unternehmensanwendungen bei der SAP SE. Dieser Blog ist privat, und die Meinungen sind meine eigenen. Sie sind hier richtig, wenn sie sich für Praxiserfahrungen im Produktmanagement für Investitionsgüter interessieren.
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