Globalisierung: Global oder Lokal

Im → Harvardbusinessmanager ist unter dem Titel Global oder Local – Prüfen Sie Ihre Strategie (→ Teil 1 und → Teil 2), eine Artikelserie zu finden von Marcus Alexander und Harry Korine.

Die Autoren befassen sich mit dem Scheitern vieler Unternehmen bei ihrem going global, und stellen das folgende Buch vor: Harry Korine, Pierre-Yves Gomez: „Leap to Globalization.“; PFEIFFER & CO, Mai 2002.

Fehler beim going global

In dem Artikel ist zu lesen, dass Unternehmen, die ihre Globalisierungsstrategien schlecht durchdenken, leicht in wirtschaftliche Probleme geraten können. Die Autoren stellen fest, dass viele Unternehmen der Globalisierungswelle kritiklos folgen. Manche lassen sich von den guten Beispielen zu dieser kritiklosen Haltung inspirieren. Die Autoren bemerken, dass erstaunlich viele Unternehmen bereits den Anfangsfehler machen, und die Annahmen nicht weiter hinterfragen, dass sie überhaupt global tätig werden müssen, und inwieweit:

„Manche Unternehmen sind gescheitert, weil ihre globalen Strategien von Grund auf falsch waren, andere, weil sich die Umsetzung als schwieriger herausstellte als vorher angenommen. Wir glauben, dass viele der Fehlschläge hätten vermieden werden können – und sich in Zukunft vermeiden ließen -, wenn Unternehmen sich ernsthaft mit den folgenden drei Fragen beschäftigen:

1. Werden wir von einer Internationalisierung profitieren?…

2. Haben wir die nötigen Fähigkeiten im Management?..

3. Sind die Kosten größer als die Vorteile?…

Speziell im Hinblick auf die Kosten halten die Autoren fest, dass viele Unternehmen die wahren Kosten der Globalisierung übersehen, oder zumindest unterschätzen. Diese finden sich deshalb oft in einer Situation wieder, in der sie den angestrebten Deckungsbeitrag nicht erzielen. In vielen Fällen sind hierfür produktgetriebene Gründe verantwortlich, wie die Autoren feststellen:

„Das ist der Fall, wenn Unternehmen die Praktiken in nationalen Sparten vereinheitlichen und wenn sie dabei Kunden vertreiben oder Manager von den Anforderungen ihrer jeweiligen Märkte ablenken“

Produktstrategien

Ich habe festgestellt, dass viele (gerade kleine) Unternehmen den Anpassungsbedarf unterschätzen, der notwendig ist, damit ihre Produkte in fremden Märkten erfolgreich sind. Sobald diese Unternehmen (gezwungenermaßen) lokale Anpassungen vornehmen, laufen sie oft in das zweite Problem: Die Produktarchitektur ist nicht in der Lage ein Produkt zu unterstützen, dass aus international gültigen Merkmalen besteht, und aus lokalen Anpassungen. Wenn man daran denkt, dass lokal verkaufte Produkte ja auch oft gewartet und weiterentwickelt werden, kann sich dieser Mangel schnell zu einem profunden Kostentreiber entwickeln.

Typische Anforderungen

Hier einige typische Anforderungen, die zu lokalen Anpassungsbedarfen führen:

Technische und ökologische Standards: Viele Märkte verwenden unterschiedliche technische, oder ökologische Standards. Wird man in einem Markt mit einem anderen technischen Standard tätig, ist es notwendig, das Produkt dementsprechend anzupassen.
Unterschiede in der Nutzung: Zum Beispiel aus kulturellen Gründen, oder aufgrund von Gewohnheiten verwenden Kunden eigentlich gleiche Produkte in einzelnen Märkten unterschiedlich. Zum Beispiel unterscheiden sich Geschmäcker. Während in dem einen Land süße Produkte verlangt werden, verlangen andere Märkte eher nach den ungesüßten Varianten.
Unterschiedliche Rahmenbedingungen: Die Rahmenbedingungen unterscheiden sich oft von Markt zu Markt, und stellen so neue Anforderungen an die Produkte. Zum Beispiel besitzen viele Entwicklungsländer kaum ausgebaute Strassen. Dies führt dazu, dass sich die Gummimischungen der verwendeten Reifen unterscheiden (müssen).
Kaufkraftunterschiede: Die Kaufkraft der Bevölkerung unterscheidet sich über die Länder. Oft hängen Kaufkraft und Produktanforderungen eng zusammen. Dies wiederum führt zu Unterschieden in den notwendigen Produktmerkmalen. Zum Beispiel ist in Indien gerade ein neues Fahrzeug aufgelegt worden, dass sehr einfach gehalten ist, und preiswert. Es ist für die lokale Bevölkerung gleichwohl interessant, weil sie so umsteigen können vom Zweirad auf ein Vierrad.
Organisatorische Unterschiede: Viele Landesgesellschaften wurden unter anderen Marktbedingungen gegründet, als sie heute gegeben sind. Dies führt dazu, dass sie sich zu autarken Einheiten mit eigenen Produkten weiterentwickelt haben, die sich auch nur schwer re-integrieren lassen. Zum Beispiel hat Brasilien lange eine Importsubsitionspolitik verfolgt. Dies hat dazu geführt, dass sich viele brasilianische Tochterunternehmen autark entwickelt haben, die über eigene Produkte verfügen.
Politische Rahmenbedingungen: Viele Länder verlangen das globale Güter zu einem bestimmten Teil lokal gefertigt werden. Um diesen local content-Anforderungen zu genügen, sind Hersteller gezwungen, die Produkte den nationalen Gegebenheiten anzupassen. Zum Beispiel können Unternehmen oft nur dann in China tätig werden, wenn sie einen bestimmten Anteil der Fertigung in China selbst ansiedeln.

Worauf achten?

Man sollte meiner Meinung nach im Rahmen der eigenen Globalisierungsstrategie darauf achten, dass speziellen Anforderungen Rechnung getragen wird. Ich halte es deshalb für sinnvoll, einen Globalisierungsansatz zu verfolgen, der ein schrittweises Lernen ermöglicht. Beispielsweise kann man zunächst mit firmenfremden Partnern in Nebenmärkten beginnen, um anschliessend mit einer eigenen Organisation und gewachsener Erfahrung A-Märkte zu erschliessen.

Weiterführende Informationen

Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links: