Erfindungen in Zeiten der Sparsamkeit: Werden Sie Radikal

In zweiten Teil der Serie → Erfindungen in Zeiten der Sparsamkeit (Teil 2) geht es Hamel und Getz darum, dass die Innovationen Potential haben müssen, und radikal sein sollten.

Definition

Die Autoren definieren dies wie folgt:

„Für die meisten Unternehmen geht es nicht mehr vorrangig darum, genügend Geld in Innovationen zu stecken. Sie müssen ausreichend in Ideen investieren, die das Potenzial haben, die Wettbewerbsposition merklich zu verbessern.“ – sagen Hamel und Getz

Radikal muss nicht zwangsläufig „teuer“ oder „riskant“ bedeuten. Vielmehr zeichnen sich solche Ideen nach diesen Autoren dadurch aus, dass sie die folgenden Kriterien genügen:

  • Sie verändert die Erwartungen und Verhaltensweisen der Kunden….
  • Sie verändert die Ausgangssituation im Konkurrenzkampf. …
  • Sie verändert die Wirtschaftlichkeit der Branche. …

Radikale Innovationen

Zu solchen radikalen Ideen kommen Unternehmen – nach Meinung der Autoren – dann, wenn die Mitarbeiter Branchenpraktiken in Frage stellen können.

Trendbrüche

Die Möglichkeiten hierzu sind besonders groß, wenn Trendbrüche auftreten. Ich würde persönlich noch ergänzen, bzw unterstreichen wollen:

  • Ein systematisches Rollin von Kundeninformationen über das Produktmanagement, oder User Personas z.B. können weiterhelfen, die Ideensuche zu verstetigen. Diese Methoden versetzen uns in die Lage, den Markt so weit zu verstehen, dass ungedeckte Bedarfe überhaupt verstanden werden können.
  • Es kann hilfreich sein, Trendscouts einzusetzen in Bereichen, die nicht unmittelbar mit der eigenen Firma zu tun hat. Hiermit kann man besonders gut frühzeitige Trends aufnehmen, wie das Beispiel der Modeindustrie zeigt. Dort bedient man sich z.B. inzwischen der Berichte von (Hobby-) Bloggern, die sich privat mit Mode befassen, diese modifizieren, und die Erfahrungen im Web publizieren. Viele dieser Modifikationen entwickeln sich zu Trends weiter.
  • Reine Kundenbefragungen, und das sklavische Umsetzen von Anforderungen, die der Kunde aufgibt, ist nicht immer ausreichend. Vielmehr muss man sich auch fragen, welches Problem der Kunde eigentlich haben sollte.

Die Autoren drücken den letzten Punkt wie folgt aus:

„Bahnbrechende Neuerungen zielen in der Regel auf die Lösung von Problemen ab, die der Kunde kaum benennen kann. Unglücklicherweise fördert die konventionelle Marktforschung nur selten Bedürfnisse zu Tage, die unerfüllt geblieben sind.“ – sagen Hamel und Getz

Das Erfinden schulen

Um zu breitgefächerter Innovation zu kommen, schlagen die Autoren vor, dass das Unternehmen gezielte Maßnahmen ergreift, um den Mitarbeitern das Erfinden beizubringen.

Ich würde noch ergänzen wollen, dass das Ausbildungniveau genererell wichtig ist. Deshalb sollte der Staat vermehrt in Bildung investieren, und auch Unternehmen sollten darüber nachdenken, inwieweit es Sinn macht, an Mitarbeitertrainings zu sparen.

Experimentieren

Da nicht jede Idee im stillen Kämmerlein durchdacht werden kann, halten die Autoren Markttests und Experimentieren für wichtig. Dies ist besonders sinnvoll, um schrittweise Erfahrung zu sammeln, und wird in den letzten Jahren auch verstärkt in der Softwareindustrie gemacht.

Dort werden z.B. Mock-Ups (d.h. Grobentwürfe) eingesetzt, um Kundenmeinungen zu erheben. Auch werden spezielle Ramp-Up Programme mit einer begrenzten Kundenzahl durchgeführt, bevor ein Produkt an den Massenmarkt gegeben wird. Dies dient letztendlich auch dazu, das Produkt noch genauer auf die eigentlichen Bedarfe auszurichten.

Grundsätze

Die Autoren schlagen vor, folgende Grundsätze zu beachten:

  • Statt das Produkt zu testen, sollte man vielmehr das Produkt zur Verwendung freigeben, und beobachten, wohin sich die Nutzung entwickelt. Hierbei halte ich es persönlich für hilfreich, wenn man Kunden beobachtet, die aktiv modifizieren. Man kann sogar Kunden beim Modifizieren unterstützen, indem man ihnen einen definierten Rahmen gibt (siehe z.B. meinen Beitrag zu kundengetreibener Innovation).
  • Man sollte nur die wichtigsten Hypothesen prüfen, und sie nach den Kriterien bewerten: Wie hoch ist die Bedeutung des Kriteriums für den Erfolg versus wie groß ist die Unsicherheit.
  • Die Innovation sollte in einem operativen Geschäftsbereich vorangetrieben werden. Die Autoren begründen dies damit, dass die Innovation auf die im Kerngeschäft vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen ausgerichtet sein sollte.
  • Die Beständigkeit ist sehr wichtig, da mit der Zeit kleine Ideen zu einer großen zusammenwachsen. Deshalb sollte man sich auf eine begrenzte Zahl mittelfristiger Innovationsziele konzentrieren, diese schrittweise zu integrieren, die Zielerreichung zu kontrollieren, und notwendige Korrekturen vorzunehmen.

Innovationserfolg verbessern

Letztendlich geht es um die Steigerung der Produktivität der Innovationstätigkeit, oder, wie die Autoren es ausdrücken:

„Um mehr Wachstum pro investierten Dollar zu erzielen, muss Ihr Unternehmen mehr Innovationen pro investierten Dollar hervorbringen. Dies erfordert eine drastische und dauerhafte Steigerung der Innovationsproduktivität. Knausern hilft nicht weiter. Ihre Firma muss sich vergrößern, verstärken und vervielfachen, um Wachstums-Weltmeister zu werden.“ – sagen Hamel und Getz

Empfehlung

Ergänzend hierzu empfehle ich Ihnen, sich mit Clayton Christensen zu befassen, der sehr viel zur Thematik „disruptive Innovation“ geforscht und geschrieben hat. Hier eines seiner Schlüsselwerke: → Innovation – The Innovator’s Dilemma.

Haben Sie weitere Ideen? Geben Sie sie gerne als Kommentar auf!

Weiterführende Informationen

Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:

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    This entry was posted on Freitag, Mai 8th, 2009 at 9:12 pm. It is filed under Innovation, Thema des Tages and tagged with , , , , , . You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed.

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