Produktmanagement im Technologiesektor – Tipps zu den Themen Produktmanagement und Innovation. Von Andreas Rudolph
Der Fall Kodak ist ein relativ gutes Beispiel für die Folgen und die Wirkungsweise einer disruptiven Innovation.
Anlässlich des Konkurses der US Mutterfirma (Kodak Deutschland ist nach Presseberichten nicht betroffen) hat The Economist eine längere Analyse veröffentlicht, die die wesentlichsten Probleme aufführt, vor denen auch ein Marktführer nicht gefeit ist, der sich einer neuen Technologie gegenübersieht.
Besonders interessant wird der Fall Kodak, weil der Erzrivale Fujifilm sich viel besser entwickelt hat, obwohl sich die Firma eigentlich in einer ähnlichen Ausgangslage befand.
Der Artikel geht auf die unterschiedlichen Bedingungen ein, und zeigt sehr gut, woran es beim Einen gehapert hat, und was der Andere richtig gemacht hat.
Insofern handelt es sich um eine sehr lehrreiche Analyse, und ich empfehle Ihnen, die weiter unten verlinkte Studie ganz zu lesen.
Ich will den Artikel hier nicht wiederholen, und nur einige wichtige Punkte zitieren.
Zunächst einmal war Kodak einmal ein sehr gut geführtes, und hochprofitables Unternehmen, was oft bei Unternehmen gilt, denen es schwer fällt auf eine neue Technologie adäquat zu reagieren:
Strange to recall, Kodak was the Google of its day. Founded in 1880, it was known for its pioneering technology and innovative marketing.
Fujifilm aber auch Kodak hatten mit dem Aufkommen der Digitaltechnik kein Erkenntnisproblem. Vielmehr haben beide Firmen die Umwälzungen schon früh kommen sehen. Auch dies ist typisch – es liegt in solchen Fällen oft nicht am „Übersehen“, sondern vielmehr am „falsch reagieren“:
Both firms realised that digital photography itself would not be very profitable. “Wise businesspeople concluded that it was best not to hurry to switch from making 70 cents on the dollar on film to maybe five cents at most in digital,” says Mr Matteson. But both firms had to adapt; Kodak was slower.
Auch typisch für ein Unternehmen, das einen technologischen Wandel nicht überlebt, ist, daß sich die eigene Kultur, die sich früher als Stärke erwiesen hat, dann als negativ erweist, wenn es darum geht, auf eine Änderung richtig zu reagieren:
Its culture did not help. Despite its strengths—hefty investment in research, a rigorous approach to manufacturing and good relations with its local community—Kodak had become a complacent monopolist.
…
Another reason why Kodak was slow to change was that its executives “suffered from a mentality of perfect products, rather than the high-tech mindset of make it, launch it, fix it,”
Firmen, die auf eine disruptive Änderung vor sich sehen, haben oft das Problem, daß es ihnen nicht gelingt, das alte Geschäftsmodell so signifikant in Frage zu stellen, wie es nötig wäre. So hat Kodak früher billige Kameras verkauft, und das Geld mit teuren Filmen verdient. Wohl auch, weil man an ein solches Geschäftsmodell gewöhnt war, hat man dasselbe Prinzip auf die Digitaltechnik angewandt, wo es überhaupt nicht gepaßt hat:
He struggled, too, to adapt Kodak’s “razor blade” business model. Kodak sold cheap cameras and relied on customers buying lots of expensive film. (Just as Gillette makes money on the blades, not the razors.) That model obviously does not work with digital cameras. Still, Kodak did eventually build a hefty business out of digital cameras—but it lasted only a few years before camera phones scuppered it.
Die Lehren aus solchen Fällen sind in zwei Richtungen wichtig:
Clayton Christensen (der Urheber der Ideen zum Thema disruptive Änderungen), wurde zum Fall Kodak offensichtlich auch befragt. Er ist sich nicht sicher, ob es nicht vielleicht eine unlösbare Aufgabe war, vor der Kodak stand:
Perhaps the challenge was simply too great. “It is a very hard problem. I’ve not seen any other firm that had such a massive gulf to get across,” says Clay Christensen, author of “The Innovator’s Dilemma”, an influential business book. “It was such a fundamentally different technology that came in, so there was no way to use the old technology to meet the challenge.”
Kodak’s blunder was not like the time when Digital Equipment Corporation, an American computer-maker, failed to spot the significance of personal computers because its managers were dozing in their comfy chairs. It was more like “seeing a tsunami coming and there’s nothing you can do about it,” says Mr Christensen.
Ohne genaue Analyse ist es schwer zu beurteilen. Aus meiner eigenen Erfahrung aus der Fotografie denke ich jedoch, daß Kodak am Anfang der Bedrohung, den die Digitaltechnik auf das Filmgeschäft haben würde, nicht radikal genug gedacht hat und daher zu vorsichtig umgeschwenkt ist.
Fujifilm, aber auch die großen Kamerahersteller, wie Nikon, Canon, etc haben sich letztendlich derselben Änderung gegenübergesehen, und haben sie erfolgreich gemeistert. Ganz ähnlich übrigens auch die Firma Loewe – der Marktführer in Röhren TV – als die LCD Fernseher aufkamen. Alle diese Firmen haben damit begonnen, das alte Geschäft fundamental in Frage zu stellen, und haben dann sofort versucht, neue Produkte in der Spitzengruppe anzubieten.
So hat Fujifilm sehr viel Aufsehen erregt mit einer sehr leistungsfähigen Kamera (X100), die sich an anspruchsvolle Fotografen richtet. Diese Kamera wurde auf der Photokina 2010 erstmalig gezeigt, und 6 Monate später geliefert. Sie war von Anfang an ein Achtungserfolg. Loewe hat nach kurzer Zeit wieder die gewohnte Exzellenz angestrebt, halt nur in der LCD Technik.
Kodak auf der anderen Seite hat versucht mit einem Billigangebot über die Runden zu kommen. Es war jedoch absehbar, daß die billigen Kameras relativ schnell obsolet werden würden, z.B. wegen der Smartphones. Auch sollte es klar sein, daß ein Billigprodukt technologisch eben nicht ausreichend herausfordernd ist.
Im Internet finden Sie weiterführende Artikel:
In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:
Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:
Ich arbeite seit vielen Jahren in der Softwareentwicklung für Unternehmensanwendungen bei der SAP SE. Dieser Blog ist privat, und die Meinungen sind meine eigenen. Sie sind hier richtig, wenn sie sich für Praxiserfahrungen im Produktmanagement für Investitionsgüter interessieren.
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Den Niedergang von Kodak sollte man nicht auf das Produktmanagement schieben. Produktmanager gestalten in den meisten Fällen das aus, was das Management vorgibt. Wenn das Management von Kodak beschließt, das Billig-Kameras die ultimative Strategie für das Zeitalter der Digitalfotografie ist, kann der Produktmanager auch nur noch versuchen, die Produkte so gut wie möglich im Markt zu platzieren. Dazu stehen dem Produktmanagement verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, in welchem Rahmen er/sie sich bewegen kann: http://www.marketingfish.de/topic/all/produktmanagement/
Versagt hat im Falle von Kodak m. E. Bereich Business Development und das Management.
Danke für den Kommentar. Ich persönlich sehe das Versagen ebenfalls nicht beim Produktmanager/der Produktmanagerin. So soll es auch nicht rüberkommen. Die Analyse des Economist ist gut gemacht. Dort steht richtigerweise, dass es ein Bündel von Ursachen gab, und, dass es vielleicht auch unvermeidbar war, weil die Digitaltechnik den Kern des Filmgeschäfts und von Kodak getroffen hat. Jedoch war die Produktstrategie unzweifelhaft schlechter, als die von Fuji, und soetwas sehe ich auch bei den marktnahen Funktionen, wie PM, Businessdevelopment, Marketing, und auch dem dazugehörigen Management. Um ganz sicher zu sein, was den Ausschlag gegeben hat, müsste man wie gesagt wesentlich genauer analysieren können.