Produktmanagement im Technologiesektor – Tipps zu den Themen Produktmanagement und Innovation. Von Andreas Rudolph
Heute habe ich Ihnen eine Anzahl guter Artikel rund um das Thema Innovationen zusammengestellt.
Zunächst einmal führt General Electric derzeit die Marketingfunktion in der Firma ein. (Hier in meinem Kontext) besonders interessant ist die eine Rolle des Innovators, und die Schwierigkeiten auf die er in traditionell orientierten Firmen trifft.
Clayton Christensen stellt einen neuen Ansatz vor, um Märkte zu segmentieren. Zwar ist die Idee nicht ganz neu, trotzdem immer wieder erwähnenswert, daß es am besten ist, nach Nutzungsszenarien zu segmentieren (d.h. dem „jobs-to-be-done“), und nicht nach technischen Größen.
Vielleicht haben Sie es mitbekommen, daß Microsoft eine neue Spielekonsole mit dem Namen Kinect entwickelt hat, die derzeit Furore macht. Sie ist unter anderem deshalb interessant, weil hier ein vollkommen neues Benutzerinterface verwendet wird. Die Kinect steuert man nämlich mit Körperbewegungen.
Man kann am Beispiel Kinect zudem viel lernen über die Frage, wie große Firmen vorgehen, wenn sie innovative Produkte entwickeln, und Milliardenmärkte erschliessen. Auch kann man an diesem Produkt sehen, welchen Wertbeitrag Nutzercommunities bieten können.
Die Firma General Electric ist lange ohne eine definierte Marketingorganisation ausgekommen. Dort wurden viele Produkte aus technologischer Sicht entwickelt, d.h. man hat Produkte entworfen aus der Sicht des technisch Möglichen, und hat diese Produkte dann (erfolgreich) vermarktet. Diese Vorgehensweise ist aus heutiger Sicht eher als traditionell zu bezeichnen, wo sich doch schon jedes kleine Unternehmen heutzutage Marketing und Produktmanagement leistet.
Wie Beth Comstock, Ranjay Gulati und Stephen Liguori in ihrem Artikel → Marketing für Ingenieure im → Harvard Business Manager schreiben, hat auch GE inzwischen festgestellt, daß diese Inside-Out Vorgehensweise an seine Grenzen gestoßen ist. Ein weiterer Grund für diese Umorientierung ist die generelle Neufassung der Firmenstrategie. Dies ist besonders gut im folgenden Zitat zu sehen:
Die Lösung von GE bestand darin, das Wachstum von innen heraus in den Vordergrund zu stellen. Dies bedeutete eine Abkehr von der Vergangenheit, da das Umsatzwachstum bis dahin in erster Linie durch Übernahmen und das Gewinnwachstum durch Effizienzsteigerungen erzielt worden war. Die Neuorientierung führte zu einer Strategie, die auf Technologie, Innovation, globalen Märkten und stärkerer Kundenbindung beruhte.
Der Artikel beschreibt vier verschiedene Marketingrollen. Eine davon ist die Rolle des Innovators.
In marketingerfahrenen Unternehmen nutzen Marketingfachleute, wie Produktmanager ihr Marktwissen, um Produkte zu entwickeln, die auf neuen, nicht erprobten Ideen beruhen. Eine gewisse Risikobereitschaft ist dort durchaus normal. In eher traditionell ausgerichteten Unternehmen, wie bei General Electric erfordert es viel Mut von den beteiligten Personen, eine nicht erprobte Idee nach vorne zu bringen:
Marketingleiter brauchen nicht nur den Mut, gewagte Initiativen weiterzuverfolgen, sondern auch die Beharrlichkeit und das politische Geschick, um Widerstände zu überwinden.
Ich schreibe hier ja meist für Produktmanager in nicht-traditionellen Firmen. In einer Firma wie GE würde ich den Personen empfehlen, die Konzepte, die ich hier vorstelle, einmal versuchsweise zu probieren, ohne dies allzu publik zu machen. Hier einige Ideen dafür:
Eigentlich ist es ja eine alte Forderung, daß man stets seine Kunden im Blick haben sollte. Trotzdem segmentieren viele Firmen ihre Märkte immer noch nach technischen Größen, wie z.B. Kundengrößenklassen, etc. Clayton Christensen schlägt demgegenüber vor, die Kundensegmentierung nach den Aufgabenstellungen vorzunehmen, die der Kunde zu erledigen hat. Der Vorteil liegt darin, daß neue Produkte erfolgreicher sind, wenn sie einen spezifischen Kundenbedarf adressieren, und auch so vertrieben werden.
In → Clay Christensen’s Milkshake Marketing führt Carmen Nobel von der Harvard Business School, Working Knowledge einige Beispiele hierzu aus. Auch nennt sie Firmen, wie FedEx oder Procter und Gamble, die sehr gut damit fahren, daß sie ihre Kunden nach Aufgabenstellungen organisieren, und nicht nach technischen Größen.
Interessant ist Christensen’s Antwort auf die Frage, warum – wenn das Konzept so vorteilhaft ist – nicht mehr Firmen danach vorgehen. Dies liegt zum einen daran begründet, daß man häufig die Produktentwicklung damit beginnt, daß man existierende Daten analysiert (die sind oft in künstliche Klassen eingeteilt). Zum anderen organisieren sich viele Kunden intern nach Kategorien, die sich nicht an der Aufgabenstellung orientieren.
Meiner Erfahrung nach macht Christensen durchaus einen validen Punkt, auch wenn er auf die Gründe eingeht, die zu der künstlichen Segmentierung führen.
Ich persönlich habe gute Erfahrungen mit dem Konzept der Persona gemacht (siehe Weiterführende Informationen). Mit dieser Methode beschreibt man ein neues Produkt explizit aus der Nutzersicht. Man fragt sich zum Beispiel vor welchen Rahmenbedingungen ein Kunde steht, oder welche Aufgabe er weshalb, wie erledigen will.
Microsoft ist oft dafür gescholten worden, daß die Firma nicht sonderlich innovativ sei. Neulich hat Microsoft die Kinect auf den Markt für Spielekonsolen gebracht. Dieses Gerät ist aus mehreren Gründen sehr interessant. Zum einen kann man hier den Körper und Körperbewegungen einsetzen, um ein Spiel zu steuern. Dann hat sich die Kinect innerhalb einer kurzen Zeit zu einem Verkaufsschlager gemausert, und hat damit Microsoft einen sehr lukrativen neuen Markt erschlossen. Das wohl interessanteste Feature an der Kinect ist aus meiner Sicht jedoch das neue Bedienkonzept, weil es zeigt wie die Mensch – Maschine Interaktion generell in der Zukunft aussehen wird.
In einem Artikel aus dem Silicon Alley Insider (→ The Story Behind Kinect, Microsoft’s Newest Billion Dollar Business) wird beschrieben, wie die Kinect entwickelt wurde. Man kann gut erkennen, daß hieran mehrere Abteilungen an mehreren Standorten beteiligt waren. Wenn man sich den Artikel genau durchliest, bekommt man auch einen Eindruck davon, daß die Entwicklung eines neuen Produktes nicht nur mit kreativer Arbeit zu tun hat, sondern auch sehr viel Puzzlearbeit an einzelnen Details dahintersteckt.
So mußten bei der Kinect mehrere technische Probleme gelöst werden, wie zum Beispiel die Methoden mit denen gemessen wird, wie sich eine Person gerade bewegt. Diese Information wird in möglichst präziser Form für die Darstellung der Bewegungen auf dem Bildschirm benötigt. Wenn der Nutzer zum Beispiel einen virtuellen Ball anfaßt, muß die Software genau feststellen, wo sich die Hände befinden, und wie sie sich bewegen, um die Bewegungen des Balles korrekt simulieren zu können.
Das Produkt Kinect ist eigentlich bereits interessant. Viel interessanter ist aber fast der Umstand, daß bereits viele Leute damit begonnen haben, die Kinect umzuprogrammieren und für vollkommen neue Aufgaben vorzubereiten. Einen guten Überblick bekommen Sie auf der Webseite → Kinect Hacks. Zum Beispiel wird dort ein Prototyp vorgestellt wie man in Windows 7 und Google Chrome mit Hilfe der Kinect navigieren kann. Hierbei handelt es sich um eine vollkommen neue Anwendung, die so sicher nicht vorhergesehen war.
Was läßt sich hier lernen? Einmal sicher, daß ein gutes, neues Produkt eine gute Vision benötigt, dann aber auch sehr viel Arbeit im Detail, bei der es um einzelne technische Probleme geht. Weiterhin ist es durchaus sehr lukrativ, wenn man ein neues Produkt so offen gestaltet, daß die Nutzer damit beginnen können, es zu verändert.
Auch kann man aus Microsoft’s Beispiel lernen, wie man dabei vorgeht, um den Markt rechtzeitig auf das neue Produkt vorzubereiten.
In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:
Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:
Ich arbeite seit vielen Jahren in der Softwareentwicklung für Unternehmensanwendungen bei der SAP SE. Dieser Blog ist privat, und die Meinungen sind meine eigenen. Sie sind hier richtig, wenn sie sich für Praxiserfahrungen im Produktmanagement für Investitionsgüter interessieren.
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