Kern des Erfolgs von Apple

Anlässlich der Vorstellung des neuen IPad von Apple hat das Handelsblatt einen Artikel (→ Gewinnmaschine Apple – Der-Kern-des-Erfolges) veröffentlicht, der auch für das Produktmanagement interessant ist, weil er kritische Erfolgsfaktoren aufzeigt.

Wie Apple die Produktentwicklung organisiert

Wie das folgende Zitat zeigt, unterscheidet sich der Produktentwicklungsprozess von Apple in verschiedenen Aspekten von anderen Technologieherstellern:

„Brachial setzten Steve Jobs und seine Manager auch in diesen neuen Bereichen ihre alte Firmenkultur durch. Die besagt seit den ersten Tagen, dass die Entwickler erst lange darüber nachdenken müssen, wie sie etwas gestalten, vom Gerät selbst bis zum kleinsten Bedienelement in einer Software. Wenn sie dann einmal entschieden haben, was ein Apple-Produkt leisten soll, entsteht ein enges Korsett: In jeder Baureihe beschränkte sich der Konzern auf wenige Modelle, und die Programme boten eine geringere Funktionsvielfalt als die der Konkurrenz.

Computerspezialisten klagen oft über diese Diktatur, und ehemalige Mitarbeiter erzählen, wie viel Kreativität in diesem Prozess verloren geht. Aber für Millionen von Laien ist das Ergebnis hervorragend, vor allem, wenn sie Computer nur als Fenster ins Internet nutzen, als Schreibmaschine, Musikdatenbank, Fotoalbum und Videothek….

Sobald Jobs wieder bei Apple war, ließ er sich jedes Gerät und jedes Programm vorführen und strich zunächst die Entwicklungsprojekte von etwa 350 auf rund zehn zusammen.“ – www.handelsblatt.de

Regeln für Innovation

Die wichtigsten abgeleiteten Regeln, um zu innovativen Produkten zu gelangen, sind im Grunde genommen banal:

• Man sollte sich für die Produktspezifikationsphase besonders viel Zeit nehmen, um Kundenanforderungen zu verstehen, und, um Kundenanforderungen in passende Produkte zu übersetzen.
• Während der Produktentwicklung sollte man die Kreativität der Produktentwickler so disziplinieren, dass einfache, zueinander passende, kompatible Produkte entstehen.
• Man sollte darauf achten, sich nicht zu verzetteln, indem man nur wenige Varianten verfolgt.

Ergebnis

Dass diese Strategie Sinn macht, liegt auf der Hand:

• Die kundenzentrierte Entwicklung von Produkten erfordert viel Zeit, diese Zeit ist jedoch sinnvoll investiert. Häufig ist es so, dass Kunden zwar Anforderungen formulieren, jedoch Schwierigkeiten damit haben, neue Produkte zu beschreiben, die sie noch nicht kennen. Um zu brauchbaren Anforderungen zu kommen, sollte man daher eigene Produktmanagement-Experten mit Kunden zusammenbringen, und ihnen die Zeit geben, die sie benötigen, um Ihre jeweiligen Sichten anzunähern.
• Je komplexer Produkte werden, und je mehr Varianten verfolgt werden, desto größer die Schwierigkeiten Produktqualität und Kompatibilität herzustellen. Der Lehrsatz „Keep it simple and stupid“ hat genau hier ihre berechtigte Begründung.
• Je mehr Freiheitsgrade, die man sich im Rahmen der Produkterstellung nimmt, desto größer die Wahrscheinlichkeit nicht abgestimmte Änderungen zu implementieren. Diese führen widerum zu mangelnder Kompatibilität. Mangelnde Kompatibilität mindert generell den Kundennutzen.

Auch auf der Rollout-Seite verfolgt Apple ein interessantes Muster. Einige Hinweise findet man in dem obigen Artikel, oder man schaut sich einmal die Homepage von Apple näher an.

Weiterführende Informationen

Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:

This entry was posted on Donnerstag, Januar 28th, 2010 at 9:54 pm. It is filed under Innovation, Thema des Tages and tagged with Consumer-Strategies, Corporate Strategy, KnowHow, Kundenbeziehungen. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed.