Produktmanagement im Technologiesektor – Tipps zu den Themen Produktmanagement und Innovation. Von Andreas Rudolph
Viele erfolgreiche Unternehmen sind mit einer Erfindung, einer grundlegenden Innovation, oder einer zündenden Idee gestartet, die bisher noch niemand hatte. Aus Kundensicht sind solche Produkte einzigartig wegen ihrer Technologie, und ihrer Produktmerkmale.
Hinzu kommt, dass sie oft nicht in den ausreichenden Mengen zur Verfügung stehen, d.h. knapp sind. Aus technischer Sicht spricht man von Verkäufermärkten, wenn knappe Güter, vielen Nachfragern gegenüberstehen. In einem solchen Markt definiert normalerweise der Anbieter die Bedingungen.
Im Gegensatz hierzu zeichnen sich Käufermärkte dadurch aus, dass der Kunde eine Wahlfreiheit bezüglich der Produkte hat, die er kaufen kann, oder der Anbieter, die er wählen kann. Oft ist der aufkommende Wettbewerb für den Wandel von Verkäufermärkten zu Käufermärkten, und damit für den Übergang der Marktmacht auf den Kunden verantwortlich. Auch kann das Entstehen alternativer Technologien zu einer solchen Entwicklung führen. In vielen Fällen ist die zunehmende Technologiediffusion ein wichtiger Grund, die beispielsweise dadurch zustande kommt, dass in vielen Unternehmen die Fertigungstiefe abnimmt/ die Zulieferungen anteilsmäßig zunehmen.
Heute geht es mir um die Anforderungen, die der Verkäufermarkt stellt.
Verkäufermärkte werden oft über die Technologien, oder von Produktmerkmalen definiert, und erfordern die konstante Führerschaft eines Anbieters. Um den besonderen Anforderungen des Verkäufermarktes gerecht zu werden, sind mehrere Faktoren für diesen Anbieter wichtig:
Schon seit Jahren nimmt die Zeitspanne ab, die zur Verfügung steht, um ein neues Produkt unverändert zu vermarkten. Wegen der zunehmenden Verkürzung der Innovationszyklen wird es für Unternehmen immer wichtiger, Innovation so zu managen, dass ihr Effekt schnell eintritt, sie schnell angenommen werden, d.h. zielgenau sind, und dass die Ausgaben frühzeitig eingespielt werden.
Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, ist es wichtig das Produkt schon während der Produktentwicklung so zu gestalten, dass es die Produkte des Wettbewerbers aus Kundensicht überflügeln wird. Weiterhin muss man darauf achten, die Kosten möglichst niedrig zu halten, d.h. die Innovation effizient zu gestalten, und ohne Reibungsverluste entstehen zu lassen. Beides erfordert Effizienz nach Innen, und nach Außen.
Bereits früh hat man festgestellt, dass sich die Menge, die von einer Ware hergestellt wird, kostensenkend auswirkt, und, dass die Stückkosten mit der hergestellten Menge abnehmen (In der Literatur spricht man in diesem Zusammenhang von den Economies of Scale, oder auch den Größenvorteilen). Dieser Zusammenhang hat zum Aufkommen von (uniformen) Massenprodukten und Fliessbandarbeit geführt, die die individualisierten Produkte zunehmend verdrängt haben.
Moderne Kunden verlangen mehr und mehr einzigartige, individualisierte Produkte – allerdings, ohne gleichzeitig bereit zu sein, mehr dafür zu zahlen, als für die Massenprodukte. Die Herstellung von individuellen Produkten zu Preisen, die mit dem Massenmarkt kompatibel sind, erfordern spezielle Überlegungen. Beispielsweise muss hierzu die Fertigung so ausgelegt werden, dass sie mit kleineren Losgrößen rentabel arbeitet. Oder es müssen sämtliche Prozesse von der Beschaffung bis zum Vertrieb so modularisiert sein, dass man größere Lose (vor-) produziert, und die Fertigprodukte flexibel dann anpasst, wenn ein Auftrag vorliegt.
Sowohl in Verkäufermärkten, als auch in den Käufermärkten wird die Flexibilität zunehmend wichtig, mit der das Unernehmen auf Marktänderungen reagieren kann. Um neue Trends aufzuspüren, wird es immer wichtiger, eng am Markt zu bleiben, d.h. einen direkten Kundenzugang zu haben.
Hierarchische Organisationsformen verlagern viele Entscheidungen auf eine höhere Ebene, und verstehen die ausführende Ebene als rein ausführend. Solche Organisationsformen vereinfachen zwar die Steuerung. Auf der anderen Seite fehlt ihnen häufig die Flexibilität, und die Kundennähe, um auf kompetitiven Märkten erfolgreich sein zu können.
Heute werden die Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten zunehmend in die Projekte gegeben, und erfordert dort eine interdisziplinäre Sicht, sowie das notwendige Methodenverständnis. Auch setzen sich zunehmend kollaborative Ansätze durch, wie man sie z.B unter den Begriffen Crowdsourcing, oder Web 2.0 kennt, oder das Wissensbeitrag des Einzelnen rückt zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses.
Die Globalisierung hat zu einer größeren Dynamik, wachsenden Unsicherheiten, und höheren Anforderungen an die Entscheidungsgeschwindigkeit geführt. Auf der anderen Seite nimmt auch innerbetrieblich die Meinungsvielfalt zu, und es gerät macherorts aus dem Blickfeld, dass eine Firma zunächst im externen Wettbewerb steht.
Um diese widerstreitenden Entwicklungen aufzulösen, wird es auf oberer Ebene immer wichtiger, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, die von Allen getragen wird, und einen Wertekanon vorzustellen, der von Allen gelebt wird. Auf der unteren Ebene rücken zunehmend die Partizipationsmöglichkeiten in das Blickfeld, oder die Mitwirkungsmöglichkeiten für Kunden.
In einem Folgeartikel wird es mir um die Anforderungen des Käufermarktes gehen, d.h. Dingen, wie dem Branding, die Vernetzung, oder der Offenheit auch der Innovationskultur.
Das Original dieses Artikels ist auf →Der Produktmanager erschienen (©Andreas Rudolph). Regelmäßige Artikel gibt es über die (→Mailingliste), oder indem Sie →mir auf Twitter folgen. In der Online Version finden Sie hier die versprochenen weiterführenden Links:
Ich arbeite seit vielen Jahren in der Softwareentwicklung für Unternehmensanwendungen bei der SAP SE. Dieser Blog ist privat, und die Meinungen sind meine eigenen. Sie sind hier richtig, wenn sie sich für Praxiserfahrungen im Produktmanagement für Investitionsgüter interessieren.
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